Ситуационные задачи по менеджменту

Характеристика организации № 1

Характеристика организации № 2

Профиль деятельности – банк. 
Численность персонала – 800 человек. 
Срок работы на рынке – 14 лет

Профиль деятельности – мелкооптовая торговля товарами массового спроса. 
Численность персонала – 120 человек. 
Срок работы на рынке – 8 лет

Основной костяк сотрудников банка сложился много лет назад, текучесть держалась на уровне 3–5%. После кризиса 2008 г. акционеры решили провести реорганизацию. Были приглашены консультанты, которые совместно со специально сформированной рабочей группой определили несколько вариантов дальнейшего развития банка. Однако окончательный выбор так и не был сделан. Топ-менеджеры, занимаясь текущими проблемами, постоянно откладывали принятие решения по данному вопросу. Спустя полгода акционеры отстранили от должностей трех ключевых управленцев высшего состава.

Новая команда быстро подготовила план внедрения необходимых процедур, но неожиданно столкнулась с сопротивлением как рядового персонала, так и руководителей среднего звена. Причем основной аргумент был такой: банк – это серьезная организация, и различным экспериментам в нем не место. В целом новая команда была согласна с данным доводом. Действительно, роль разработки и соблюдения установленных правил в банке во многом определяет эффективность бизнеса. Однако и необходимость перемен также была очевидна. Новая команда встала перед выбором: оставить все как есть, сохранить костяк специалистов, ведь опыт в банковском деле очень важен – или начать внедрение инноваций жесткими методами и быть готовыми к тому, что недовольные будут увольняться, текучесть повысится, а некоторые уникальные знания «уйдут» вместе с покинувшими компанию сотрудниками.

Небольшая компания специализируется на организации доставки в розничные магазины крупного города товаров массового спроса. Основной персонал составляют закупщики, у которых выстроились определенные отношения с производителями и крупными оптовиками, и торговые представители, работающие с розничными магазинами. Текучесть в компании всегда была высока, особенно среди торговых представителей. Кадровая политика заключается в приеме молодых неопытных сотрудников, которые набираясь в течение года-двух опыта, уходят искать «лучшей доли». Однако в первые месяцы работы они требуют много внимания, их нужно всему учить и контролировать каждый шаг. Это отнимает много сил у менеджеров, и текучесть среди них тоже высока. С другой стороны, сотрудникам без опыта можно меньше платить, и когда они увольняются через один-два года, то компания легко может найти им замену.

В течение нескольких последних лет у учредителей регулярно возникают споры – стоит ли удерживать работников, или такое постоянное обновление персонала оправдано для данного вида бизнеса? Вызывает дискуссии и вопрос о работе закупщиков. Руководство подозревает, что они «приворовывают», но не знает, что выгоднее – позволять им и дальше немного наживаться за счет фирмы или все же увольнять. Однако где гарантия, что новые люди через некоторое время не станут вести себя так же? И какой это срок – когда закупщиков имеет смысл менять?

Характеристика организации № 1

Характеристика организации № 2

Профиль деятельности – энергетическая компания. 
Численность персонала – 20 тыс. человек. 
Срок работы на рынке – 7 лет. 

Профиль деятельности – инженерно-техническое бюро в сфере проектирования нефтяного и газового оборудования. 
Численность персонала – 150 человек. 
Срок работы на рынке – более 20 лет. 

Молодая, энергичная, интенсивно развивающаяся организация, 
имеющая крепкий слаженный коллектив единомышленников, 
пришедших в энергетическую компанию из госструктуры и 
проработавших не одно десятилетие вместе. При подведении итогов 
прошедшего года обнаружилось, что сложнейшие амбициозные задачи, 
стоявшие перед предприятием в прошлом году, не были достигнуты. 
Причину этого компания видит в том, что большинство ее сотрудников – работники старше 40 лет, утратившие инициативность и способность к генерированию и внедрению инноваций. Причем организация активно взаимодействует с профильными учебными заведениями, предоставляет молодежи конкурентную зарплату и достаточно объемный соцпакет. HR-директор решила изучить проблему и выяснила, что 
молодые люди все-таки приходят в компанию, но большинство из них работают не более 6 месяцев, после чего увольняются по собственному желанию. Основная причина ухода – невозможность почувствовать себя нужным и востребованным специалистом в давно сработанном устойчивом трудовом коллективе компании.

Инженерно-техническое бюро за время своего существования 
на рынке смогло установить долгосрочные партнерские отношения 
с контрагентами, что помогает бизнесу быть устойчивым и востребованным. 
Компания все эти годы обеспечивает высокие стандарты и качество инженерно-технических услуг своим партнерам и клиентам. Молодежь активно и 
охотно идет на работу в организацию, особенно студенты 
старших *** технических вузов, т.к. видят перспективы и возможности получения стартового опыта в инженерной сфере. 
При этом есть еще одна тенденция – естественный отток инженерных кадров старшего поколения, носителей глубоких и всеобъемлющих знаний в технической сфере. 
Чтобы молодой специалист стал полностью компетентным в своем деле, необходимо «вариться» в формате деятельности инженера-наставника и накапливать опыт не менее 7–8 лет. Проблема в том, что в компании не хватает ресурсов (наставников, времени и проч.) для полноценного развития у молодежи компетенций инженера, способного самостоятельно вести хотя бы один типовой проект. Что делать?